为何家乐福从商超巨头沦为“1元甩卖”，其在中国市场的失败原因是什么？

位于北京北三环东路的一座两层白色建筑前，人群熙熙攘攘。

家乐福，中国首座真正意义上的特大型综合超市，于创益佳商城店盛大开业。众多消费者纷至沓来，填满了整个卖场，货架上的商品每日都被抢购一空。供应商们日夜不停地进行配货。

该卖场每日的营业额高达数百万，收银员们数钱数到手指发麻。在北京取得巨大成功后，家乐福乘胜追击，几乎每月都在全国各省的主要城市开设新店。

家乐福的业绩一路飙升，长期占据中国外资零售商的领先地位，超越沃尔玛等众多竞争对手。到了2009年，家乐福在中国的门店数量达到最高峰的321家，营业额更是飙升至467亿元。

然而，谁也没有料到，这竟然是家乐福最后的辉煌。2009年之后，家乐福的销售额、门店数量、单店业绩先后被大润发、沃尔玛、华润万家等竞争对手超越，逐渐陷入亏损百亿的困境。

到了2025年6月20日，家乐福中国的母公司ST易购（股票代码：002024）发布了一则公告，宣布以每家门店一块钱的价格，将位于沈阳、杭州、宁波、株洲的4家家乐福门店转让出去。

与此同时，家乐福集团创立的神话级创益佳商城店亦已宣布停业。

截至视频发布当天，家乐福在中国的分店仅存三家，勉强维持运营。

有顾客反映，这些超市顾客稀少，商品种类有限且价格偏高，甚至购物卡在黄牛手中都难以流通，预计不久的将来也将关闭。

家乐福在中国市场的光辉岁月即将画上句点。

回顾这家创立于1959年、总部位于法国的零售巨头，其在中国的发展历程颇具传奇色彩。

家乐福自1995年进入中国市场，彼时中国零售业仍处于传统模式，顾客需在柜台后由营业员挑选商品。家乐福的引入如同夜空中划过的流星，为中国零售业带来了全新的购物体验。顾客得以自主挑选商品，直接在收银台结账，这一创新在当时引起了不小的轰动。家乐福凭借其智能化和标准化的供应链管理，大幅降低了采购成本，使得其商品价格远低于传统商场，吸引了大量顾客。

家乐福的管理模式也颇具特色，采用以店长为中心的分权体系，店长拥有广泛的自主决策权。这一模式使得家乐福在零售业中享有“黄埔军校”的美誉，吸引了众多本土零售企业家学习其模式，并挖角其人才。

家乐福还迎合了中国人的生活习惯，将食品作为超市最重要的品类，并在选址上做出了明智的选择，将门店建在人口密集、交通便利的地方，迅速在中国市场站稳脚跟。据统计，2004年家乐福门店接待了2亿人次，被评为“在华最具影响力企业”之一。

然而，家乐福的辉煌并未持续太久。2010年，家乐福在中国市场的销售额被大润发超越，门店总数也被沃尔玛反超。2012年至2017年，家乐福中国大陆地区的销售额从55.83亿欧元下降至46.19亿欧元，降幅达到17.27%。2017-2018年，家乐福中国分别亏损10.99亿和5.78亿，负债高达138亿。家乐福为何会沦落到如此境地？常见的观点倾向于用电商的冲击来解释家乐福的困境。

然而，电商只是问题的一环，家乐福的问题远不止于此。

让我们从2008年的金融危机谈起。

这场危机使得家乐福在2009财年的全球净利润下降了74%。

为了应对这一挑战，家乐福在全球范围内缩减了业务规模，频繁更换全球CEO。

同时，全球各地的家乐福门店纷纷关闭或退出市场，例如2009年退出俄罗斯市场；2010年离开日本和意大利南部；2011年上半年出售泰国门店；2012年6月，宣布退出希腊市场……

至于家乐福在中国的门店，早在2010年就有消息称将被出售，但次年家乐福全球副总裁在考察中国市场后改变了主意，认为中国市场具有巨大潜力。

实际上，家乐福过去表现出的迟钝和不积极，其背后的根本原因在于。

自2008年起，家乐福已不再是以零售业务为核心导向的企业，而是成为了一家受资本控制、重视短期收益的公司。

一旦业务无法达到预期的现金流和盈利，资本会选择出售而非全力挽救。

回到中国市场，2011年，家乐福中国为了降低成本，采取了一些不寻常的措施。

许多门店大量雇佣学生兼职，以低廉的时薪计算，节省了大量五险一金，使得临时工成为店面运营的主要力量。

甚至为了进一步削减成本，家乐福不惜以次充好，将大量变质、过期或变质的肉类清洗后重新贴上标签和日期出售，这一行为被央视315晚会曝光，在全国引发了轩然大波。

家乐福昔日的声誉一落千丈，消费者怨声载道，购物体验大幅下降。

许多人宁愿绕远路也不愿再次光顾家乐福，这加剧了家乐福已经陷入的困境。

与此同时，家乐福的供应链短板也日益凸显。

家乐福最初并未建立自己的供应链，店内所有商品均由第三方供应商提供。

这种做法虽然节省了供应链物流成本，但通过压榨供应商利润来实现所谓的“天天低价”。

有人可能会问，供应商为何愿意承受这种压榨？

这是因为早期的家乐福在国内零售市场占据主导地位，拥有绝对的话语权，一旦成为供应商，每月就能带来至少百万级别的销售额，且作为外资企业，家乐福的账期仅为45天，从不拖欠款项。

然而，成为家乐福的供应商并非易事。

家乐福中国区第二任总裁施荣乐曾提出一个理论：“要将供应商逼到绝境，然后再给予一点甜头。”

这足以看出他们对供应商的残酷态度。

简而言之，供应商需要支付进场费、上架费、条码费、促销费、年节费、广告费等一系列费用，这些费用占到了供应商成本的四成。在家乐福业绩辉煌时期，供应商对家乐福的压榨尚能忍受。然而，自2009年起，家乐福的业绩持续下滑，新兴商超不断涌现，供应商已无需继续纵容家乐福。

一个典型事例是，康师傅率先抵制家乐福，随后众多供应商纷纷效仿，众多产品退出家乐福。一时间，供应链问题成为家乐福的难题。

与此同时，其他竞争对手早已意识到这种压榨行为不可持续，纷纷加强供应链建设。例如，永辉超市采用买断和直采模式，建立生鲜壁垒；大润发通过产地直采生鲜；沃尔玛实行供应商送货至全国配送中心，所有蔬菜均由生鲜配送中心进行全程冷链配送。

然而，自建供应链并非一日之功，家乐福只能眼睁睁地看着竞争力逐渐削弱。直至2015年，家乐福才终于完成供应链体系建设。

但到了2015年，电商的冲击已对线下市场造成巨大影响，导致中国大卖场首次出现负增长。事实上，家乐福一直对电商持轻视态度。2012年，家乐福亚洲地区CEO曾表示：“面对电商冲击，只需关注大卖场，其他问题不足为虑。”

然而，当竞争对手纷纷拥抱互联网时，家乐福仍以上位者姿态看待互联网。2015年中期，竞争对手早已布局线上市场，互联网巨头也纷纷涉足线下新零售，如阿里的盒马鲜生、山姆会员店等。

面对压力，家乐福迅速开展互联网转型，大力推广网上商城和APP，并与美团、饿了么等外卖平台合作，开设便利店，尝试餐饮+零售的商业模式。然而，家乐福在互联网领域的表现并不理想，APP用户体验差，产品种类有限，不支持生鲜配送，物流效率低下，包邮门槛过高，几乎触及了电商的各个痛点。

此外，餐饮+零售的尝试在沈阳试水后效果不佳，并未继续推广。到2017年，家乐福年亏损接近11亿元。

值得一提的是，2017年，家乐福面临另一个棘手问题。家乐福自1995年进入中国市场以来，以每月一家店的速度迅速扩张。许多门店于2000年左右开设，租赁场地时几乎都签署了20年合同。这意味着，2015-2020年期间，绝大多数门店租约将到期。然而，20年间，中国市场发生了翻天覆地的变化，原本的门店租金已涨数倍。在各种成本如人力、物流、水电和物业管理费等方面均出现上涨的同时，家乐福的销售额却出现了下降趋势。面对这样的境况，家乐福是否应该继续租赁现有店铺呢？显然，答案是否定的，他们不会续租。

因此，近年来，关于家乐福在不同地区关闭店铺的消息屡见不鲜。在这些关闭的原因中，普遍提到的是租约到期，以及水电、场地、物业管理费用的拖欠等问题。

在2019年，家乐福中国分店的数目急剧减少至仅剩233家，背负着138亿元的债务负担，标志着其辉煌历程即将走向终结。